供應鏈物流網絡設計模板（供應鏈設計方案模板）
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物流與供應鏈管理的關系
供應鏈管理與物流管理的關系
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陳 雯，凌定成
（上海海關大學，上海 210204）
【摘 要】供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球化競爭的一個有效途徑，一種新的管理模式。文章闡述了從整個供應鏈的角度對所有節點企業的資源進行集成和協調，強調了戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應及為用戶創造價值等。
【關鍵詞】供應鏈管理；物流管理；增值鏈
【中圖分類號】F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-7723（2006）04-0035-02
一、供應鏈的概念
早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作層上，注重企業自身的資源利用。
后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。美國的史迪文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！币廖乃?Evens)認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式?！?/p>
而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念。哈理森(Harrison)進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網絡?！痹谘芯糠治龅幕A上，可以給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者的手中。將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
二、供應鏈管理的概念
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸?，F在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
三、供應鏈管理涉及的內容
供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應(Supply)、生產計劃(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，供應鏈管理
以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，尋求兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。供應鏈管理還包括以下主要內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；應鏈產品需求預測和計劃；應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產作業物流需求各種技術支持；企業內部與企業之間物料供應與需求管理；基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；企業間資金流管理(匯率、成本等問題)；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。
在全球化大市場競爭環境下，任何一個企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，唯有聯合行業中其它上下游企業，建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部供應鏈管理延伸和發展為面向全行業的產業鏈管理，管理的資源從企業內部擴展到了外部。
在這種供應鏈的管理過程中，首先，在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢，及時地獲得最終消費市場的需求信息，使整個供應鏈能緊跟市場的變化。在21世紀，市場競爭將會演變成為這種供應鏈之間的競爭。
其次，在市場、加工/組裝、制造環節與流通環節之間，建立一個業務相關的動態企業聯盟(或虛擬公司)。即為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業相互聯合所形成的一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業連成一個網絡，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅使每一個企業保持了自己的個體優勢，也擴大了其資源利用的范圍，使每個企業可以享用聯盟中的其它資源。例如配送環節是連接生產制造與流通領域的橋梁，起到重要的紐帶作用，以它為核心可使供需連接更為緊密。在市場經濟發達國家，為了加速產品流通，往往是以一個配送中心為核心，上與生產加工領域相聯，下與批發商、零售商、連鎖超市相接，建立一個企業聯盟，把它們納入自己的供應鏈來進行管理，起到一個承上啟下的作用，最有效地規劃和調用整體資源，以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是跨國的經營，對大市場的需求做出快速的響應。在它的作用下，供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時交達到最終消費者手中，快速實現資本循環和價值鏈增值。
這種廣義供應鏈管理拆除了企業的圍墻，將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業的協作，以此追求和分享市場機會，通過Internet，電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。
四、物流管理與供應鏈管理的關系
物流管理作為現代供應鏈管理思想的起源，同時也是供應鏈管理的一個重要組成部分，與傳統的物流管理有著很大的區別。因此，了解物流管理的形成和發展，對于理解供應鏈管理思想的實質以及供應鏈管理中的物流管理的作用很有必要的。
在物流管理出現之前，企業還沒有一個獨立的物流管理業務部門，只是被當作制造活動的一部分。上世紀80年代出現了集成物流的概念，把企業的輸入與輸出物流管理以及部分市場和制造功能集成在一起。供應鏈管理是90年代才出現的新的管理模式，并隨之出現了集成供應鏈概念，通過和其他的供應鏈成員進行物流的協調尋找商業機會。
物流指的是供應鏈范圍內企業之間的物資轉移活動(不包括企業內部的生產活動)?，F代的企業物流管理已經把采購與分銷兩個為生產服務的領域統一在一起，形成的物流供應鏈，這就是現代物流管理的含義。所以國外有人認為供應鏈管理實際就是物流管理的延伸和擴展。如果從社會大范圍的角度看，物流可以理解為是所有為最終消費者提供商品和服務的活動網絡，即供應網絡(Supply Network)。而供應鏈則是其中的一個通道(Channel)，它關聯著幾個不同的管理概念：
供應管理(Supply Management)：如采購、庫存、運輸、訂單處理等，應商的業務有關，處理企業與供應市場之間的各類業務活動，但不包括供應商的供應商，。
后勤管理(Logistics)：是指經過分銷渠道到達最終用戶的物料管理和信息管理。
配送管理(Physical Distribution Management)：處理與企業最直接的用戶，主要是一級用戶，不涉及二級用戶間的業務關系，把產品銷售給用戶，非直接的用戶。
物料管理(Materials Management)：指供應鏈的中間部分物流和信息流。包括采購、庫存管理、倉儲管理、生產作業計劃與控制、分銷配送管理。即從原料的采購進廠、生產再到產品交給用戶(第一級用戶)，不包括供應商的供應商和分銷商的分銷商及最終用戶。
供應鏈管理：是跨企業范圍的比物料管理更廣泛的管理，它從戰略層次上把握最終用戶的需求，通過企業之間的有效合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等的最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。
五、物流管理在供應鏈管理中的地位
一般認為，供應鏈是物流、信息流、資金流的統一，那么，物流管理很自然地成為供應鏈管理體系的重要組成部分。供應鏈管理與物流管理的區別在哪里？一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面，物流涉及的是企業的非制造領域問題。兩者的主要的區別表現在：
1．物流涉及原材料、零部件在企業之間的流動，而不涉及生產制造過程的活動；
2．供應鏈管理包括物流活動和制造活動；
3． 供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給最終用戶的整個物流增值過程，物流涉及企業之間的價值流過程，是企業之間的銜接管理活動。
物流管理在供應鏈管理中有著重要的作用。這一點可以通過價值分布來考查。物流價值(采購和分銷之和)在各種類型的產品和行業中都占到了整個供應鏈價值的一半以上，制造價值不到一半。在易耗消費品和一般工業品中，物流價值的比例更大，達80%以上。說明供應鏈是一個價值增值鏈過程，應有效地管理好物流過程，提高供應鏈的價值增值水平。物流管理不再是傳統的保證生產過程連續性的問題，而是要在供應鏈管理中發揮重要作用：創造用戶價值，降低用戶成本；協調制造活動，提高企業敏捷性；提供用戶服務，塑造企業形象；提供信息反饋，協調供需矛盾。
要實現以上幾個目標，物流系統應做到準時交貨、提高交貨可靠性、提高響應性、降低庫存費用等。
六、結語
現代市場環境的變化，要求企業加速資金周轉、快速傳遞與反饋市場信息、不斷溝通生產與消費的聯系、提供低成本的優質產品，生產出滿足顧客需求的顧客化的產品，提高用戶滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應鏈物流系統才能達到提高企業競爭力的要求。供應鏈管理將成為21世紀企業的核心競爭力，而物流管理又將成為供應鏈管理的核心能力的主要構成部分。
【參考文獻】
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人 才 觀：
求一份企業供應鏈優化設計的論文
企業供應鏈優化
摘要：本文介紹了企業供應鏈優化設計問題，并具體探討了ERP供應鏈、傳統供應鏈以及基于高級計劃與排程APS（Advanced Planning System）的供應鏈業務流程的優化設計思路。
關鍵詞：傳統供應鏈管理、企業資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理
隨著改革開放的不斷深入，市場經濟的日趨完善，企業已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業集團的規模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發展，以顧客為中心的現代營銷觀念已逐步取代了以生產和產品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業能夠以敏銳的洞察力發現顧客需求并在最短的時間內，運用各種先進技術，以最低的成本、最優的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。
近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、代理商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。
為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？ 答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。
一、傳統的供應鏈計劃模式
傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。
二、 ERP的供應鏈計劃
ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(Bill of Distribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期； 必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。
三、基于APS的供應鏈優化
1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容
最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、 安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、 半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、 幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。
通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。
在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。
在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。 當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。
需求信息和服務需求應該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？
同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。
可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵?？煽?、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。
2、APS所依賴的一組核心能力
為了達到這些高級的計劃能力， APS依賴一組核心的能力：
計算的速度?；趦却娴挠嬎憬Y構，比MRPII/DRP的計算速度*** 00倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。
可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。
基于約束的計劃——硬約束和軟約束。
APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。
在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。
3、APS與SCM、ERP的關系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃 APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。 APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。
綜上所述： 企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后， 實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。
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注釋：
1、APS：高級計劃與排程(Advanced Planning System) 它是對所有資源具有同步的，實時的，具有約束能力的，模擬能力，不論是物料，機器設備，人員，供應，客戶需求，運輸等影響計劃因素;不論是長期的或短期的計劃具有優化，對比，可執行性。它采用基于內存的計算結構，這種計算處理可以持續的進行計算。
2、DRP：配送需求計劃（Distribution requirements planning）是指一種保證有效地滿足市場需要又使的物流資源配置費用最省的計劃方法，是MRP原理與方法在物品配送中的運用。
物流與供應鏈的關系
目前，關于供應鏈的研究成果非常多?！笆袌錾现挥泄湺鴽]有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”，這些觀點對我們理解物流、把握企業之間的關系以及理解21世紀的市場競爭具有很大的啟發。
物流與供應鏈是兩個不同的范疇。目前國際上對于供應鏈的理解基本上有三種觀點：
· 供應鏈概念是物流概念的擴展
· 物流與供應鏈是一回事
· 相關企業業務、資源的集成與一體化
我們認為，以上觀點都在一定方面反映了人們對供應鏈的認識，而且從特定角度看都有道理。但是，我們更傾向于認為，供應鏈與物流不同，供應鏈也不僅僅只是對物流概念進行擴展，供應鏈與企業的業務集成息息相關，因此，我們更傾向于第三種觀點。
供應鏈管理實際上應該包括供應鏈組織內部各功能部門之間的集成和在供應鏈上下游組織之間的集成，集成的內容包括商流、物流、信息流等，集成的對象有資源、組織、業務、流程等，因而供應鏈的概念比物流的概念更加廣泛。
任何軟件都是管理思想的體現。供應鏈管理作為一種新的管理思想，其軟件功能本身也會因各種管理流派對供應鏈管理本身的理解不同而不同。為了更好地理解供應鏈管理軟件本身，我們將帶有供應鏈規劃功能的一類稱為廣義的供應鏈管理軟件，“供應鏈實施+傳統進銷存”定義為狹義的供應鏈管理軟件，具體內容及與ERP關系見圖1。
系統結構與模型
SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR使企業間能夠準確交流供應鏈問題，客觀評測其性能，確定性能改進的目標。
1.供應鏈運作參考模型（SCOR）
流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略。SCOR并不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。
SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于這些流程的性能指標基準、供應鏈“最佳實施”的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。
SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用于分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中（見圖2，圖3）。
SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，生產(Make)，發運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業競爭性能目標的基礎。
2.技術支柱
實現SCM有兩大技術支柱：集成（Integration）和協同（Coordination）。而供應鏈的協同功能則以3項技術為基礎：1）現代的信息和通訊技術；2）過程標定（基準）——以行業最佳實踐企業的運行效果為基準模板，實施供應鏈改造的后來者向這個模板看齊；3）高級計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能夠統一協調企業間的長、中、近期的計劃，是SCM的核心。
APS的核心基于長期證明的數學算法或解決方案。但APS所采用的并不是單一的技術，具體應用的算法（諸如線性規劃、整數混合規劃、推理、約束理論以及模擬等等）視需要解決問題的類型而定。APS從ERP系統下載數據到專用服務器上做常駐內存的處理，實現計劃的反復運算或對可選方案進行評估，直至得到可行的或基本上可獲利的計劃或進度表。
3.供應鏈管理軟件功能描述
目前所說的廣義供應鏈管理軟件SCM，按照過程進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和供應鏈計劃的執行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優化以及貫穿于整個供應鏈計劃的實現。好的SCM軟件供應商提供的套件，包括了從定單輸入到產品交付等并行于制造業務流程的全部業務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃以及各種形式的業務智能。
物流/供應鏈軟件選擇標準
物流產業的發展已經到了這樣一個階段：現代物流的信息系統已經成為企業物流管理和操作的一個不可或缺的要件。國外研究機構預測，到2002年底，我國的IT業和電子商務市場將達到150億美元，供應鏈管理的軟件和服務市場也將達到40億美元。實際上，有沒有IT系統的支持已經成為現代物流運作的重要標志之一。許多企業在選擇第三方物流服務供應商的時候往往把它作為重要的前提條件。所以，企業選擇物流IT系統，與其說是一種信息技術選擇，不如說是一種企業管理模式和市場競爭戰略的選擇。
一般來說，物流/供應鏈管理系統的建立有兩條路徑：一是量身定制的開發；二是集成系統的導入。眾所周知，物流IT系統量身定制開發的前提是企業物流運作流程的設計；集成系統的導入也往往要求企業改變現有的物流運作流程。所以，無論走哪條路，企業建立物流IT系統的前提都是要確定其物流運作流程。
1.路徑選擇
如前所述，物流運作流程設計或再造的依據有二：一是客戶的物流服務需求；二是企業的物流管理模式。前者是系統目標，但可能導致企業物流系統如配送中心的選址、布局和結構的變化，進而導致流程的變化。后者是服務手段，是企業為滿足客戶需求而配置物流服務資源的方法。如存貨水平的控制、存貨的布局和結構配置、存貨可得性的優先度排序、不同運輸方式的選擇等等。顯然，同一個企業當它采用不同的營銷渠道結構，或分銷、或直銷、或分銷與直銷相結合的時候，當它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分級、或外包的時候，其物流運作的流程以及相應的物流IT系統——數據集中存放或數據分級存放是不一樣的。
事實上，在客戶需求確定以后，企業的物流管理模式將對流程設計起決定性的作用。這時，物流運作流程的設計問題實際上已經轉化為客戶服務需求和企業服務能力的匹配問題。
必須指出的是，在實踐中，人們往往只注意企業的物流管理模式而忽視客戶具體的物流服務需求，使得物流IT系統的設計失去了最根本的依據。因此，往往不能建立有關信息與客戶服務之間直接的知識關系。因此，建立的物流信息系統要么是過于理想化而不適用，要么是企業現有物流運作管理模式和臺賬的桌面化。電腦屏幕上充斥了大量不得要領的經營和統計數據，其實跟提高客戶服務水平和企業物流管理并沒有什么直接的關系。對企業物流運作過程的調節和控制還是要靠管理人員的經驗，或還要對有關信息進行二次或三次處理。所以，許多企業在物流IT系統運行后往往感到其開放性和靈活性甚至是適用性不足也就不奇怪了。
企業的物流管理模式該如何選擇呢?答案是：以滿足客戶需求為目標的企業競爭戰略?；蚩偝杀绢I先，或差別化服務，或專門化攻略(集中一點)。對許多處于轉型中的中小傳統物流企業來說，選擇專門化攻略可能是明智的。
企業的競爭戰略是如何選擇的呢?答案是：由企業的發展戰略決定。競爭戰略解決的是在既定市場企業生存和發展的問題，而發展戰略解決的是企業市場進退和發展方向的問題。物流IT系統的投資屬于企業的長期戰略投資，所以在設計和導入物流管理信息系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃。
那么，企業的發展戰略又是如何選擇的呢?答案是：由市場即客戶需求決定。
所以，歸根到底，企業物流IT系統的設計必須以客戶服務需求為基本依據。
物流IT系統投資的回報不僅包括企業運營成本的降低、運營效率的提高和客戶服務水平的提高，更包括物流管理知識的獲得和積累。
2.系統選擇時應注意的幾個問題
要有明確的市場定位如行業定位、產品定位或客戶定位。要有明確的服務定位如倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供應服務、分銷服務或供應鏈整合等。在進行市場定位的時候，不僅要考察客戶企業，而且要考察客戶企業所屬的行業發展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供應商的供應商。
對企業本身現有物流運作流程和價值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進的地方。IT系統的建立要從投資回報最有潛力的環節切入，而不是盲目地全面開花。沒有戰略和重點的全面IT系統化并不能夠帶來全面的服務水平和服務利潤的提高，還可能在投資和實施方面產生負面影響。
要與客戶一起商定物流服務目標、確定企業物流管理模式以及信息分享的機制。這對第三方物流服務供應商特別重要。沒有互動的機制，就沒有信息的分享，更沒有高水平的物流服務，也沒有第三方物流。
系統的結構要具有開放性和擴張性。如要把現在的倉庫改造為增值服務中心，則在IT系統的配置方面，至少要有倉庫管理系統和商務管理系統，還要配置條碼印制系統和無線終端識別系統等。但一定要以企業的物流發展戰略為依據，同時還要考慮有關信息技術的經濟壽命。要防止為預留功能接口而購進冗余的設備或造成資金沉淀。
要認真考察系統供應商是否擁有本行業或同類企業的設計經驗，該供應商所設計的系統目前使用的情況如何，是不是可以在企業現有的管理信息平臺上運作。一定要去走訪該供應商以前的客戶。
在市場和服務定位以后，應有明確的投資預算。
系統供應商應有對系統從安裝調試到正常運行所需時間的承諾。有調查表明，即使在美國，ERP系統的調試運行一般都要用20個月左右，TMS調試一般要l0個月，供應鏈管理系統調試一般要18個月。EDI系統調試一般要10個月。企業對新舊管理運營模式的轉換及其對客戶服務可能產生的影響應有所預見。
企業要做好變革的準備，尤其是服務理念和企業文化的變革。要考慮使用規范的招投標程序。在必要時可聘請有關的咨詢顧問公司來幫助制定戰略規劃和選擇合適的IT系統供應商。
總之，信息技術應用于物流管理的過程就是企業物流管理模式與客戶服務需求相匹配的知識化過程。
物流與供應鏈管理對于企業有什么重大意義？它真的能帶來直接利益嗎？
根據不同群體的服務需求，進行客戶分類排隊，然后為不同類型客戶提供相應特色的供應鏈服務，讓不同類型客戶各得其所和有利可圖。在同類客戶之間容易達到成本均攤和大家均有贏利機會。
但是必須指出，客戶需求和客戶優先權并非決定一切，為客戶提供的服務一攬子必須有利潤回報，即所謂“千做萬做，蝕本生意不做”;只有認識到客戶服務必須有利潤回報，才能正確把握客戶服務一攬子，從而通過經營規模的增加和產品價格的優化兩結合，最終轉化為收益的提高。與此同時，始終控制經營管理活動成本，加強財務管理，促使公司在賣售和促銷產品等經營活動中讓利給客戶，合理平衡客戶服務和公司利潤之間的關系，在確?？蛻舴召|量，最大化提高客戶影響的同時竭力確保公司收益。
制訂服務和利潤標準
物流網絡的客戶化必須落實到按照不同等級或者類型客戶的利益制訂相關服務和利潤標準。不少公司長久以來的傳統是用鐵板一塊的方法設計、組織和經營物流網絡中的存貨、倉儲、運輸活動，標準也是單一的。其實不同類型客戶的服務特色各有不同，必須認真分門別類地掌握處理，例如需要第三方物流的密切配合，在經營目標、倉儲業務攤點數量、選址等方面，需要隨機應變?？偠灾?，一切根據市場需求實施供應鏈的規劃、設計和安排，供應鏈必須通過電子信息技術網絡軟件，充分發揮“實時”決策支持工具，在產品配送流的經營管理中不斷強化運輸精確定時。
綜合預測
從原本各家各戶自行獨自預測市場模式發展成為整體跨行業市場的綜合預測，其中包括產品種類和規模、銷售量動態、存貨水平、經營管理成本控制、季節行情走向等等，尤其是認真觀察和聽取來自供應鏈全程的各種市場信號，在第一時間配套調整相應的需求規劃，實施最佳銷售和經營規劃，在確保市場預測的可持續性和不斷優化資源的可利用性的同時，實施最佳銷售和經營規劃，全面落實最終經營決策和全面利潤潛力得到充分的釋放。
出色的供應鏈管理離不開最佳銷售和經營規劃，其涉及范圍覆蓋供應鏈全程的每一個環節，從供應商的供應商到客戶的客戶，從市場合作預測到產品經營量的正常配送，制造商，存貨決策和各層次客戶信息等機制合成一體，全部活動歸到供應鏈的一體化經營管理，不斷優化價格，成本，銷售和投資回報率。
供應鏈整合
在區分產品的時候應該讓產品盡量接近客戶，并且加快供應鏈全過程中的整合步伐。在通常情況下，制造商根據產品指標制訂相關產品產量，結果往往造成產品積壓，市場預測往往落空;原因是這些制造商總是把供應鏈中的產品交納周期看成固定不變制度，制造商的任務好像就是把原材料加工成產品，似乎惟有如此才體現制造商對客戶需求的責任。由于越來越多的制造商開始重視 “時間就是金錢”，于是開始質疑所謂固定不變的產品交納周期，決定采取措施加快供應鏈產品交納周期，提高制造商應變市場需求能力，在供應鏈全過程中壓縮產品交納周期，加速原材料轉變為制成品的轉換，最大化滿足客戶需求，即在制造業生產過程中實施產品分類的實時化，產品種類和產量，還有產品的設計，更新和制造工藝等等，必須在第一時間，機動靈活地按照市場客戶需求得到優化。
降低總成本
從戰略角度優化管理供應鏈資源，堅持降低有關物資和服務的總成本。制造商的傳統似乎以盡可能低的價格吃進原材料，以最優越的價格開發推銷新產品，以此擴大其經營規模和利潤，因此制造商在傳統方面似乎難以與供應商保持良好親熱的關系;制造商似乎特別希望為了同一份訂單而走到一起的不同供應商打起架來，以便讓制造商獲得最佳原材料價格。但是優秀的供應鏈管理則要求制造業者必須擁有十分輕快的心態，即必須看到供應商提供的原材料成本其實就是制造業的產品成本，相互壓價其實就是在自欺欺人。如果制造商明明30天定購物資就綽綽有余，偏偏要求供應商提供90天定購物資，所產生的存貨成本就會反饋到供應商成本，結果還是讓制造商承擔，增加制造商的成本結構。
因此把高要求放到供應商頭上的制造商必須明白，供應商其實是制造商最親密的供應鏈合伙人，猶如唇齒相依，缺一不可;制造商和供應商應該在供應鏈全過程中，為了一個共同目標，相互團結，密切合作，即不斷降低產品的經營管理成本，持續擴大產品效益幅度，其合理邏輯推算應該是互通有無，信息共享，在不斷優化的供應鏈管理中爭取雙贏。
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